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꼼꼼히 보는 비중 순서 : 준거, 예언변인, / 수행평가, / 인사결정(단답4), / 연구방법, / 역사
초기에는 산업심리학이라는 명칭을 사용. 초창기(1900년대 초) 인간의 개인차를 다루는 인사심리학이 주를 이뤘지만.. 1960년대 작업동기, 직무만족, 리더십, 의사소통, 조직 내의 인간행동과 조직개발의 중요성이 부각
<역사 파트 정리> 단답형 1문제, 4점
1. 태동기 (1차세계대전 이전) 1900-1916
Bryan (모스 부호 기사에 대한 연구) – Taylor 직무재설계, 선발방법 (효율성에 관심)
1910 년 “산업심리학”분야 인정
2. 1차세계대전 중 1917-1918
심리학이 사회적 명망을 얻음. 신병의 선발검사 개발. 많은 권한 부여. JAP 출간
3. 1차 종료 – 2차 전 1919- 1940
응용심리학 관심 증가. 연구기관전성기. – 1924 호손연구.hawthorne 새로운 시각 부여
4. 2차 세계대전 중 1941-1945
AGCT (신병 분류검사) 개발, 상황적 스트레스 검사, 정보부대원선발, 전투기조종사 선발/훈련, 인사 – 공학
산업심리학 정교화.
-> 1, 2차 세계대전의 의미
5. 영역의 전문화 1946- 1963
정통학문으로 발전, 교과목 개설. 학위수여. 학회, 잡지들.
6. 정부의 개입기 1964- 현재
인사선발 방법의 타당성을 증명할 의무 (서류전형, 면접, 배치, 승진 등 인사결정에 적용)
<연구방법 정리> 객관 2, 기술 1 , 11점
과학적 연구의 목적 : decribe, explain, predict, control
문제의진술-연구의설계-변인의측정-자료의분석-연구로부터의결론
문제의진술 : 연역 : 선행연구가 많은 상태에서, review 를 통해 미비점을 점검, 가설을 설정 – data가 이러한 결론을 검증하느냐 아니냐를 밝혀. 이론을 수립한 후 자료를 수집하고 그 이론을 검증. (대부분의 연구)
귀납 : 일단 data를 수집. 분석하면서 이론을 찾아가는 방식. Leadership trait. – 일관적인 특성이 뭘까? – 리더
행동에 대한 설문을 모아, 여러 행동 data를 요인분석, 결론을 이끌어 내었음.
연구의설계 : 내적타당도(연구에 통제를 가하는 정도) – 변인들간의 관계가 정확하거나 진실이라고 믿을 수 있는
정도 , 외적타당도(연구장면의 자연스러움) – 다른 맥락이나 장면에 일반시킬 수 있는 정도.
–실용 vs 이론밝히기 연구목적등에 따라 달라진다.
연구방법론 :
1차연구 – 실험, (장:인과관계명료, 단:외적타당도낮아)
유사실험=현장실험 (장:외적타당도높아, 단: 허술한통제로 엄밀성 떨어져, 현장의 동의를 구하거나 현장을 확보하는
것이 어렵다. )
설문조사 (장:실시간편 낮은비용, 단 : 낮은회수율로 표집편파, 인과관계 불명료 )
관찰(장:자연스런 행동전형 단 : 행동관찰만 가능, 반복이 불가능, 관찰당하는걸 의식했을때 문제, 윤리적인 문제)
ex ) 공정성이 이직의도에 미치는 영향 – 조사연구밖에 못해.
2차연구 – 1차연구로 얻어진 정보를 분석, 결과나 결론을 재분석
통합분석(meta-analysis) – 개별적인 실증연구를 하나의 결과로 통합하는 통계절차 ex) BIG 5와 수행관계
장: 풍부한 레퍼런스 제공, 단 : 분석대상 선택의 주관성, file drawer effect-반대의미의 실험도 의미가 있는데
유의한 결과만 저널에 보고되고 이를 통합하므로 한쪽 방향의 연구만 모을 수 있다.
변인의 측정 – 양적변인, 질적변인
독립변인, 종속변인
예측변인, 준거변인 (ex – 고교성적, 대학학점)
A에 근거하여 B를 예측하나 서로 인과관계인지 상관관계만 밝히는지에 따라 다름.
자료의 분석 – 기술통계 (최빈치, 중앙치, 평균, 산포도) 상관관계, 회귀분석(독립변인의 조합)
연구로부터의 결론 – 가설지지여부, 일반화가능성(대표성, 과제부합성, 연구방법론)
연구윤리
사전동의 : 어떤 결과를 가져올 수 있는지, 이걸 알고도 참여하도록
위험최소화 : 사생활 침해나 스트레스가 없도록. 연구 전-후 심신의 상태가 같아야해
사후설명 : 실험목적과 절차를 알려줌
<준거 파트 정리> 의사결정을 위한 기준 , 객관 5, 단답2 17점
산업심리학은 직무특성 fit 개인특성 이 관심사. 무얼 기준으로 특성을 파악할 것인가. “준거”
①기준을 잡고(개념준거) ②준거를 만족하는 수단(실제준거) 찾고 ③직무분석 ④예언변인선정 ⑤모집 및선발
평가자들이 서로다른 준거를 사용하는 경우, 판단에서의 개인차
개념준거 : 이론적인 기준, 실질 측정 불가
실제준거 : 준거측정치. 개념준거의 조작적 정의. 측정하거나 평가하는 데 사용하는 실제적 기준
하나이상의 적절한 실제준거 찾기 필요
준거관련성, 준거적절성 : 실제준거가 개념준거와 일치되는 정도 .
준거결핍 : 실제 준거가 개념준거를 나타내지 못하고 있는 정도
준거오염 : 실제 준거에 개념준거와는 관련없는 내용들이 포함되어 있는 부분
준거왜곡 = 준거오염 + 준거결핍
* 모든 인사도구 개발시 가장 우선되는 것은 “준거”를 잡는 것.
준거는 개념은 이해하기 위한 base 역할, 개념은 그것을 측정하기 위한 준거들간의 상호관련성에 의해 가장 잘 설
명될수 있음.
준거개발방법
연역 (장: 시간과 비용 절감, 단:기존연구가 없으면 힘듬)
귀납 (장: 연역연구 토대 제공, 단 : 시간과 비용이 많이듬)
개발단계 : ①조직 목표, 요구분석-직무분석 (개념준거가 나옴)
②실제로 측정할 수 있는 측정치를 개발 (실제준거)
③준거의 차원들을 요인분석이나 군집분석으로 찾아냄 – 실제준거 들을 공통된 요인들도 하나로 묶어
(다 측정할 수 없음)
④ 찾아낸 차원들을 신뢰성 높게, 구성타당도 높게 준거측정치 개발 (다음장)
⑤ 준거측정치 각각에 대하여 예언타당도를 지니는지 하나씩 검토 (다음장)
cf) 신뢰성있게 – 반복측정시 같도록. 구성타당도가 높게 – 명명한 실제준거가 이 자료에만 해당하는지 실제 존재
하는 특성인지 construct 유무를 파악
cf 2) 실제로 존재한다면 , 다음으로 예언타당도 측정 – 안되면 문항을 삭제(회귀방정식의 r 값이 낮으면 삭제)
준거의 종류
단기준거 – 당장 효과가 나오는 특성, 장기준거 (생활사 문항) – 잠재능력
객관적 준거, 주관적 준거
과정준거 (지각, 조퇴, 결근, 성실성) , 결과준거 (실적, 생산량)
상대준거 (비교되는 집단), 절대준거
평가를 위한 접근법
복합준거법 : 여러개의 준거들을 결합하여 하나의 복합준거를 구성. (장: 뽑기 쉽다, 단: 정보가가 없어서, 손떨리
는 외과의사를 뽑을 수 있다. ) 전반적인 질, 조직에 대한 가치, 총점을 측정. 비교 판단을 위한 단일지표. 가중치
부여 경우도 있음.
다중준거법 : 독립적인 준거들을 그대로 나열. 더할 수 없음. (장: 정보가가 있어. 단: 결정을 할수 없어) 교육이
나 훈련시 유용.
해결책 – 인사결정시 복합준거. 연구개발,교육시 다중준거. 다중준거접근으로 최소한의 수준에 못미치는 사람
을 배제하고, 복합준거접근으로 나머지를 평가하는 방법.
직무분석 : 직무수행의 준거를 알아내는 절차. “직무” “직무에 요구되는 사람”
직무기술서 : 직무 자체의 특성, “과제 중심 직무분석” “직무파악용”
직무명세서 : 직무 행하는 사람의 필요한 특성. Ability Skill Knowledge Oth “작업자 중심직무분석” 선발 교육 용
직무분석의 용도
①모집공고와 인사선발 (뽑힐 만한 사람이 지원하도록 해서 비용절감, 효율 상승, 기업의 이미지 관리)
②교육훈련의 설계와 평가
③직무수행평가 ④배치및 경력 개발 (직무 특성 – 구성원특성의 매칭으로 효율성과 만족도 증진)
⑤직무설계 (직무동기 증진 위한 직무재설계…)
⑥ 임금관리 (직무평가를 하려면 직무분석을 해야
직무분석 정보 출처 – 주제관련 전문가 (대부분 현직자, 현직자의 상사)
직무분석 유형
과제중심적 직무분석 (단점: 각 직무에서 이루어지는 과제나 활동이 달라 직무 각각에 대해 표준화된 분석도구
를 만들 수 없음)
과업진술문 개발 – SME들이 척도및 차원을 이용하여 평정. (빈도,중요도, 난이도, 오류등)
작업자 중심적 직무분석 ((ASKO)
— 수집하는 방법 (구체적) – 문서자료를 충분히 검토한다. 미국, 한국
Personal requirement, Personal Characteristic, Expereience requirement, Job requirement, Labor market.
①관찰법 – 기초적인 자료, 적당한 거리를 유지, 존재를 노출시키지 말아야, 사무직보다 영업직에 유용
단점 : 정신적인 활동은 관찰불가. 시작에서 종료까지 시간이 길면 곤란, 관찰되고 있다는 걸 알면 왜곡현상
②면접법 – 관찰할수없는 것 조사가능, 직무수행에 방해안되도록 현장에서, 목적을 알리고 한다.
장점 : 시작에서 종료가 길어도 요약설명, 정신적 활동도 조사 가능
단점 : 정확한 정보를 제공하지 않을 수 있다, 시간과 노력이 들고 수량화가 힘들다.
③설문조사법 – 활동을 얼마나 자주 하는지 중요한지 , 지식,기술,능력의 사용빈도, 중요성을 척도로 평정
장점 : 많은 사람들로부터 짧은 시간내에 편하게 , 양적인 데이터
단점 : 직접 설문지를 만들려면 관찰법이나 면접법을 사전에 해야, 설문지에 신뢰도 문제
–이 세가지를 다하는 것이 일반적임.
④ 작업일지법 – 양식에 따라 작성한 일지나 기존의 일지를 입수하여 직무 특성을 추론.
장점: 관찰이 어려운 직무(과학자, 엔지니어, 고급관리자) 분석
단점: 문장력의 현저한 개인차, 왜곡된 일지 작성가능성
⑤ 중요사건법 – 효율적인 행동과 비효율적인 행동을 구분하여 사례 수집. – 수행차원 결정.
– 수행평가에 주로 사용한다.
장점 : 특정 직무의 핵심적인 요인을 결정하는 데 적합
단점 : 수집된 많은 직무행동을 분류하고 평가하는데 많은 시간과 노력이 필요, 제한된 정보로 해당직무에 대한
포괄적인 정보를 얻을 수 없음.
직무분석의 절차
행정적단계 (무엇을, 왜, 얼만큼, 누가) – 설계 (출처, 인원수, 수집방법, 분석방법) – 수집 및 분석 (자료 재검토)
– 결과정리 (기술서, 명세서, 수행평가 기준결정, 직무군 분류) – 결과 배포 – 통제, 재수정
직무평가
직무들간의 상대적인 가치를 결정하는 절차.. 공정한 임금을 결정?
①외적형평성 – 동일한 직무를 한다면 우리 조직 사람이 다른 조직 사람과 비슷하게 받아야 한다.
②내적형평성 – 조직 내 직무를 고려, 가장 높은 임금부터 가장 낮은 임금까지 상대적 위치를 결정 .
— 직무분석을 통해 알아낸 준거들이 직무평가와 직무수행평가에 모두 사용됨.
임금결정요인 – 작업의 몇가지 차원이나 요인에 근거하여 행해짐. 노력, 책임감, 기술, 문제해결능력, 작업조건
①순위법 : 직무가 많지 않을 때. 순위 매기기
②짝비교법 : 두 직무씩 짝으로 순위매기기. 그리 많지 않을 때. win 횟수로 비교
③점수법 : 직무가 많을 때. 요인을 나누고. 요인별 점수를 평정. 합칠 때 가중치를주던지.
직무평가의 편파 – 남성에 맞는 임금결정요인이 많이 선정된다. 여자들은 저평가 됨.
준거에 대한 확장된 견해
준거가 직무 자체 수행이 아닌 것이 준거가 될 수도 있어.
<예언 변인 파트 정리> 객관5 , 단답2, 12점
사람이 기업이 요구하는 특성을 갖추고 있는지 알아보기 위한 “척도, 평가도구 필요”
준거 : 직무를 얼마나 잘 수행했는가를 측정하는 요인.
예언변인 : 직무수행결과를 예언할 수 있는 변인.
– 준거, 즉 직무수행을 잘 해내는가를 측정하기 위한 수단. 준거가 변화하면 예언변인도 영향을 받아.
준거개발 – 분석- 예언변인 선택, construct
심리검사, 면접, 평가센터, 작업표본과 상황연습, 생활사자료, 추천서, 약물검사, 거짓말탐지기, 필적검사, 유전자
신뢰도 : 측정치의 일관성, 안정성, 동등성 에 의해 검사를 평가하는 기준.
①검사-재검사 신뢰도 : 반복 실시, 안정계수, 시간적 안정성. 높을수록 좋지만 .70이상이면 사용가능
②동형신뢰도 =동등형신뢰도 : 두 개 검사점수간 동등성을 나타내는 신뢰도, 동등계수, 형태안정성 A형 B형 수능
③내적합치도 = 내적일치신뢰도 : 검사내 문항들간의 동질성을 나타내는 신뢰도. 문항들이 동일한 속성을 재고 있나
– 반분신뢰도 : 전-후, 기-우, 상관관계내 본다.
– Cronbach’s alpha / Kuder-Richardson 20(KR20) 문항안정성 . 문항간 상관 매트릭스를 구해, 튀는 놈제거
④평가자 간 신뢰도 : 두 명이상의 평가자들로부터의 평가가 일치하는 정도
** 각 신뢰도 계수는 서로 다른 측면을 측정. 한 계수의 높낮과 다른 것과 상관없어. 목적에 따라 골라서 사용.
타당도 : 의도했던 목적을 충실히 측정하는가. 점수로부터 도출된 추론의 정확성과 적절성을 평가.
신뢰도- 도구 자체의 신뢰도. 검사에 내재한 측정의 일관성과 안정성
타당도 : 정확성과 정밀성. 측정하고자 하는 것을 correct estimates. 어디에 어떻게 사용하는가에 따라 달라져
타당도 – 신뢰도 : 신뢰도가 낮으면 잠재적 타당도도 낮아지는 것. 타당도가 낮아도 신뢰도는 높을 수 있다.
①구인타당도 = 구성타당도
구성개념(construct) – 행동의 여러 측면을 설명하기 위해 제안된 이론적 개념. (지능, 동기, 리더십)
실제측정치가 필요 얼마나 정확하고 충실하게 측정하고 있느냐. 지능을 지능검사가 얼마나 정확히 측정하나
** 수렴타당도 : 동일한 것에 대한 두 종류의 측정도구는 높은 상관을 가져야 한다. (지능을 재는 다른 기존거랑
비교해서 상관이 좀 높게 나와줘야)
** 확산타당도 : 동일한 특성을 측정하기 위하여 고안된 두 방법 사이의 상관은 동일한 방법에 의해 측정되는 두
가지 특성 사이의 상관보다는 훨씬 높아야 한다. – 즉 다른 것을 재고 있으면 안된다는 말이다. 동기랑 별상관없)
② 준거관련 타당도
– 구성타당도의 한 방식. predictor 가 결과를 얼마나 잘 설명하는가. 가장 일반적인 타당도. 기준은 .3 이상
predictor 와 결과의 상관관계를본다.
– 예언타당도 (예측적 준거관련타당도) – 측정도구의 검사결과 와 피검사자의 미래행동이나 특성을 얼마 예언
단점: 재는 시간적 차이가 있어서 사용이 힘들어
– 동시타당도=공인타당도=동시적준거관련타당도 – 가장많이 사용. (당장 쓸수 있어- 현직자에게 뿌려)
시간차원에서 차이.
계수 : 바람직한 것 .30~.40 .50 이상은 드뭄. 제곱하면 설명량이 나온다.
**특정 예언변인은 특정 준거를 예언하는것만 담당.
③ 내용타당도
– 내용타당도 : 전문가들이 보고 주관적으로, 잘 재고 있는건지 판단. 수치가 아님. 동의하는 정도.
검사가 재려고 하는 능력이나 특정을 종합분석 – 검사문항이 측정하고 있는 내용을 판단 합치정도 비교
– 안면타당도 : 검사문항의 외관, 일반인에게 적절해보이는지. “검사를 받는 사람들로부터 얻음” 주요결정의 정
당한 수단 판단에 영향.
** 안면타당도 (실천적) 보다는 내용타당도(과학적) 가 더 중요하지. 그런데. ①선발에 불만이 없고 ② 잠재적 고객
에게 “합리적선발”의 좋은 이미지
– 어떤 예언변인검사가 직무수행에 필요한 지식,기술,능력 평가를 잰다면. 이것은 직무분석 정보와 비교해서
내용타당도를 판단할 수 있음.
심리검사 : 개인차가 존재하며, 이것을 양화할 수 있다는 가정.
test – inventory, 속도검사-능력검사=실력검사=역량검사, 개인검사-집단검사, 지필검사-동작검사=수행검사
지능검사 – 단일화? murphy 의 비판. sternberg 삼원론 – 학업, 실용, 창의적.
면접
구조화된 면접 : 모든 지원자들에게 똑같은 질문을 하는 면접
비구조화된 면접 : 모든 지원자들에게 서로 다른 질문을 하는 면접.
면접의 타당도 : 구조화된 면접이 더 높다.
** 반구조화된 면접을 많이 씀.
상황적 면접 : 문제상황을 제시하고 어떻게 대처할지 묻는 방식.
– 상황적 질문, 경험에 근거한 질문,
작업표본과 상황연습
작업표본 : 실제로 직무의 대표작업을 시켜보는 방식의 인사선발검사.
miniature criterion 을 만들어. managable 한 time period 로 줄이고 replication 시켜
단점 : 블루칼라나 영업직에 사용, 잠재력은 측정되지 않아, 시간이나 비용이 많이 소요, 같은상황 반복어려워
상황연습 : “사무직” 대상
– in basket test : 서류함을 주고 자료에 근거하여 제시된 문제를 해결토록. (기간을 주고 문제해결)
– Leaderless Group Discussion : 조각그림 맞추기, 리더없는토론. 개인적인 성격, 탁월성, 사회성, 집단성
평가센터
– 구조화, 집단 활동으로 직무지원자 평가. 관리직 대상. 10-20명 단위. 다수 rater. LGD, in-basket, 로샤,
역할수행, 생활사 등 다 시켜봐. 하루 – 며칠 동안 (L척도, K척도 등)
생활사정보
– 과거 활동, 흥미, 일상생활 정보로 평가. – 어떤 행동을 했는지. 어떤 경험이 있는지 – 미래에 어떤 행동을 할
것인지. 통찰력. : / 사생활 침해 위험.
– 현직자에게 일관적으로 의미있는 문항으로 나온 걸 골라내서 신입에게 뿌리고. 신입의 나중 수행능력을 본다.
추천서 : 부정적 정보의 정보가가 높음.
<인사결정 파트 정리> 객관1, 단답 4, 기술1 14점
선발의 중요성 : 입사초기 entry member 중 50% 이상이 첫직장과 하는 일에 불만. – 공고와 실제직무가 너무 달
라 (정확한 모집정보가 필요). 지원자가 자기 능력과 흥미를 몰라서. (실제로 진로결정수준, 직업탐색활동 취업성공
의 중요변인)
직무-사람 match 잘 안되면 – 첫직장 불만-> 심적위축으로 다음직장 (더 나쁜회사) , 조직의 손실
연구결과가 뒷받침.
환경 변화와 선발 변화 핵심
기술변화 속도가 빠르면 -> 단기준거x 장기준거o 직무분석이 의미가 있어? 일반지능이 높은 애를 뽑아서 그
때 그때 교육시키는 것이 더 효율적이다. 직무-사람 fit 보다 조직-사람 fit 이 중요해. (아직까지는 직무-사람fit)
팀제 사용 증가 -> 단체활동, 사회성, 호감도 (생활사, 성격검사)
국제화, 의사소통기술의 변화(인터넷결제), 서비스업의 증가
선발의 사회적 맥락 (연고주의는 반드시 배격되어야 하는가? – 공정성의 원칙에 대하여)
선발 : 사람의 자질과 일의 요건간의 최상의 조화 추구.
모집 : 선발을 전제로 양질의 지원자를 확보하는 것.
– 필요한 사람이 지원하도록 동기화, 알리기.
– 자격 없는 지원자가 알아서 지원 안 하도록 만들기.
– 기업에 대한 긍정적인 이미지를 심어주기 (사회적 타당도)
* 사회적타당도 : 지원자가 회사를 얼마나 바람직한 회사로 지각하느냐. 지원자가 받아들일 수 있는 선발과정의 질
안면타당도의 확장개념. 사회적타당도- 채용 후에도 조직에 대한 태도에 영향
모집인원과 소요시간의 예측 :
모집 절차 피라미드 – 접촉 한 사람 수 대 최종적으로 채용한 사람의 수 비율을 도식
모집소요시간 예측 – (둘다 역산)
모집 방법
내부 노동시장 (사내공모제도)
장점 : 종업원에게 승진의 기회 제공, 사기 진작, 지원자에 대한 정확한 평가, 저렴한 모집비용, 낮은 이직율
단점 : 조직정체가능성(새피가 없어), 조직내 파벌조장, 기소속부서 상사와 관계훼손, 탈락시 심리적 위축감
외부 노동시장 – 광고, 직업소개소, 인턴제, 교육기관(고교,대학), 자발적 지원
인사선발
– 개인적 특성 또는 차이를 고려, 직무에 적합한 자를 고용하거나 거부하는 것.
– 조직의 목표와 개인의 목표가 서로 적합하도록, 즉 개인의 재능과 조직의 요구가 서로 적합하도록 하는 것
직무 및 조직분석 – 준거측정 – 예언변인측정 – 예언변인과 준거간의 관계 – 모집전략 설계 – 선발체계
– 선발체계의 효용성평가 (예언변인들 타당도 있었나. 상관관계 조사)
인사결정모델 : 직무에서의 성공(준거) 확률. 기준은 합격점수 – 회귀분석, 다중예언변인, 중다회귀분석, 교차타당화
회귀분석
– 한 변인의 점수에 기초하여 다른 변인의 점수를 예측하는데 사용되는 통계적 절차
회귀방정식 : Y = a + bX . 하나면 단순회귀, 여러개면 중다회귀.
X 예언변인 점수. Y 준거점수.
* 변인을 추가할 때마다 늘어난 설명력의 유의미함을 판단할 때 : 새로 추가한 변인과 결과물 사이의 상관은 크면서
이미 있던 변인들과의 상관은 작아야 한다. 이게 크면 설명하는 부분이 겹치니까., 설명력의 증분이 유의미하지 않
게 된다. 모델은 간단한 것이 좋은 것 아니겠냐능.
Y = 1 +.5X 라는 회귀방정식으로 준거점수 예측가능. 준거점수로 최소 합격 지능점수도 구할수 있음.
다중예언변인 : 다중상관. 한 개의 종속변인과 두 개 이상의 독립변인들 사이의 상관
– 두 개 이상의 예언변인을 이용하여 준거에 대한 예언력을 증가시키고자 함.
– 예언변인들이 준거와 어느 정도 관련성을 갖고 있는가 / 예언변인들 간의 중복이 얼마나 되는가.
관계가 없으면, R제곱 = R1제곱 + R2제곱
상관이 있으면, R제곱 = R1제곱 + R2제곱 – 2(R1*R2*R12) / 1- R12
** 예언변인들 간의 상호상관이 적거나 없는 것을 찾아내는 것이 중요
중다회귀분석 : 변인이 많아질 수록 설명력이 커지는데, 그럼 어디까지? 증분이 유의하지 않을 때까지.
Y= a + b1X1 +b2X2 + …
중다회귀계수 b1, b2 등은 예언변인들 간의 상관에 영향.
4~5 개가 적절.
교차타당화
회귀방정식의 예언력이 지속적인 것인지 자료특성에 의한 것인지 , 회귀가중치의 안정성을 알아 봄.
– 모집단을 대표하지 않는 samlple에서 방정식을 구했는지. 알아보는 것이지. 다른 sample 로 해봐 안정적인
계수를 구해봐.
타당도 일반화
예언변인의 타당도를 그 변인이 타당화되었던 직무가 아닌 다른 직무나 다른 맥락에까지 확장, 적용해보는것
– 찬반 존재. 다른 조직이지만 동일한 직무에 꽤 일반화 됨.
선발
– 인사선발 : 지원자들 중 실제로 채용할 사람을 결정. 합격자/탈락자 구분
예언변인의 효용 : 이 예언변인을 사용했을 때 우리조직에 도움을 줄 애들을 더 많이 잘 뽑을 수 있나.
타당도 : 예언변인이 측정하고자 하는 것을 잘 측정하는가. – 예언변인-준거측정치 상관계수
선발률 : SR = 선발인원 / 지원자수
기저율/기초율 : 현재 성공적으로 직무수행을 하고 있는 현작자의 백분율
Taylor-Russell 표. 타당도, 선발비율, 기저율을 알고 있을 때 예언변인을 이용함으로써 작업집단 질이 얼마나
좋아질지 계산해놓은 것.
효용성 : 타당도가 높을 수록, 선발률이 낮을 수록. 기저율이 높을 수록 증대
** 기저율이 극단적으로 높으면 예언변인의 효용성의 증분이 감소해서 별 차이가 없어진다. (더 잘하고 있
는 애들을 뽑기가 힘들어)
선발결정 모델 : 그래프.
A (합격-직무성공) B(불합격-직무실패) C(불합격-직무성공) D(합격-직무실패)
*기업은 D- 잘못된 합격자를 줄이는데 혈안 (교육비용및 효용성저하)
C-잘못된 불합격자가 늘면 법적인 문제가 발생할 소지가 있음. 부차적인 손해임.
ex) Fullbright 사례 : 잘못 합격시키면 안돼. – 생명과 비용.
– 개인적 경험을 반영할 것인가? / 형평성이 문제. 내가 원한다고 경헝을 가질 수 없음.
– 유예기간을 두어야 하는가? / 안된다. 개인마다 달라 형평성문제
<수행평가 파트 정리> 객관2, 단답2, 12점
수행평가 기능 – 인적자원의 유지, 활용
= 인사고과 = 업적평가 = 실적평가 = 근무평가
인사평가라는 용어를 많이 써.
: 조직체에서 구성원의 성과를 평가하는 인적자원관리기능으로서 “조직 구성원이 조직의 목적달성에 얼마나
여하고 있는가” 를 평가하는 인사관리제도
인사관리 / 개발, 연구 목적
①얼마나 일을 잘하나 (accuracy) ②Feedback, 동기부여 (acceptance)
+ 교육프로그램 목적설정, 인력의적재적소배치, 인사연구의 준거(준거관련타당도), 조직진단 및 조직개발
수행평가와 법률 : 차별관련 제소의 대부분. 직무관련 요인에 근거하여 평가를 해야함.
준거기준 : 객관적, 직무분석에 근거, 특성보다 행동에 근거, 피평가자가 통제할수 있는행동, 구체적인 기능
절차기준 : 표준화-동일, 공식적 전달, 지적을 하고 수정기회를 부여, 자기 평가 볼 기회제공, 항의 절차 제공,
다수의 공정한 평가자 , 평가자 교육, 수행의 구체적 예를 포함하는 자료(행동기술척도) , 차별가능성 감시
** 절차공정성과 분배공정성에서 절차공정성이 더 중요하다는 연구결과가 있음.
대인지각 : 사람들이 다른 사람들에 대하여 인상을 형성하고 추론하는 과정. 정보수집-해석및부호화-저장-인출
인지적절약자 vs 동기화된 전략가 (자동화 – 통제처리)
범주화(framing) , 고정관념,
초두효과, 내현성격이론 (머리속에 전형적인 이론이 있어. 어떤 것과 유사하면 바로 전형적인 뭐로 판단)
FAE, 자기고양편파 (자기평가시 나타남)
-> 교육 및 개입방법으로 방지
평가 뿐 아니라 수집, 해석, 저장, 인출 모든 과정에서 오류가 발생. 준거의 틀을 보게 할 수 있는 훈련을 강조.
정보의 출처
객관적 준거 –
생산자료 : 판매액, 생산량, 논문수..
단점 : 준거오염, 준거결핍, 객관적 측정치가 없는 직무
인사자료 : 결근, 이직, 지각, 사고… 결근은 믿을만
단점 : 준거결핍, 기록 및 보관, * 이직 : 능력있으면 이직하잖아.
주관적 준거 : 상사, 감독자, 등 자유판단
장점 : 모든 직무에 적용 가능
단점 : 평정과정에서 편파 발생
평가자
직속상사
동료평가 (동료지명, 동료평정, 동료서열) – 장점 : 신뢰도, 타당도(.40~.50) 가 높음, 단점 : 우정에 의해 편파,
평가를 꺼림.
부하평가 – 장점 : 상사와 다른 관점에서 평가 – 위임, 계획력, 리더십, 의사소통) ; 주의 : 익멱성 보장
자기평가 – 장점 : 목표설정과 결합시 동기 향상 , 단점 : 관대화, 자기고양편파
– 피드백을 자주 받으면 자기고양편파 줄어. / 개발목적에 적합.
고객평가
360 도 다면평가. MSMR. : 장점 : 후광이나 초두효과 등을 다인이 평가해서 무마. , 다차원 평가자로 수행의
다양한 측면을 볼수 있어.
평정에서의 판단편파 – 수행평가의 오류
① 관대화, 엄격화 오류 : 지나치게 높게 또는 낮게. – 평정치 강제배분, 표준점수로 전환, 차원을 구체적으로 정
의하거나 다양한 척도점의 의미를 분명하게 상술
② 중앙집중 오류 : 실수행수준과는 달리 분포의 중간이나 보통으로 평정 – 척도 의의가 불명확하면 발생.
– 다양한 척도점의 의미를 분명하게 상술 (행동기술척도)
③ 후광오류 : 총체적인 인상으로 평정치 할당. 한가지가 좋으면 다 좋아. – 차원별로 다른 평가자 , 아예 여러명
의 평가자를 두기
④ 수행평가 기준의 문제 : 척도의 용어에 대한 지각과 이해 차이- 평가척도의 기준을 상술
⑤ 순위효과 : primacy effect (초기 인상에 따라 전반적 평가 영향) recency effect (최근 태도, 실적으로 평가)
** 순위효과는 행동기술척도로도 줄이기가 힘들다. (다른 것들은 다 줄일수 있어) – 훈련해야만해.
평정방법
절대적 기준
①자유기술법 : 강, 약점, 성과, 잠재력, 개선할점 작성
장점 : 간단함, 있는 그대로 기술하면 관대화 오류, 중앙집중 오류가 감소 – 글로쓰는 거라
단점 : 질적 자료라서 조직간 개인비교가 어려워, 글 쓰는 능력의 차이가 있음
②도식평정척도법 : 가장 많이 사용. scale 여러 가지. 양, 질. 지식. 각종 태도. 등 측정
장점 : 개발과 실시 간편, 수량화된 분석비교 가능, 여러차원고려, 다양한 직무의 다른 개인과 비교
단점 : 관대화, 엄격화, 후광효과, 평가기준의 문제 등의 오류가 모두 발생.
③중요사건법 : 직무의 효율행동과 비효율 행동을 보고 적는 것. 하루 한번, 주에 한번 기록
장점 : 행동에 근거한 평가는 직무와의 관련성이 높음, 바람직한행동, 개선할행동을 파악.
단점 : 규칙적인 기록이 시간, 노력상 힘들어, 질적인 자료 산출. 비교가 불가
** 언제적냐. 따라서 누가 못한다고 말하기 힘들고. 인사결정에 못써.
④강제선택법 : 중요사건의 2개이상 체크리스트 중 , 강제로 가장 잘 진술하는 것 고르게 하기
– 사회적바람직성이 아닌 효율적 작업자와 비효율적 작업자를 구별하도록 만들어 – 이걸 어케 만들어
장점 : 어느 진술문이 정답인지 알 수 없으므로 편파나 왜곡이 감소.
단점 : 개발하는데 시간이 걸려
⑤행동기술척도 : 중요사건법과 도식평정척도법의 조합.
장점 : 행동의 정확한 기술로 주관적판단 오류를 감소, 직무별 평가로 직무특성 살려
단점 : 제작에 많은 시간과 노력 필요. 극단적 차이는 명확하나 중간 척도는 여전히 문제
** 행동기술 척도의 개발순서를 기억할 것 : ①결정적 사건의 목록을 수집 ②사건들을 포함하는 차원을 추출
③차원별 결정적 사건을 재분류 (일치도가 떨어지는 사건 제외- 이 사건이 어느 차원에 해당하느냐) ④결정적
사건의 효과성을 평정 (편차가 심하면 제외) ⑤행동기술척도 작성
⑥행동관찰척도 : 특수한 행동적 사건들의 발생빈도를 평정
상대적기준
집단순위법 / 강제배분법
– 상위 1/5 그다음 1/5 로 분류 , 정해진 범주에 정해진 비율로 (A+ B+ 분류)
장점 : 모든 사람을 다 좋게 평가하거나 모든 사람이 평균을 받는 현상 방지
단점 : 모두 우수하거나 모두 열등하면, 타당성에 문제가 생겨
개인순위법
짝비교법 : 짝지어 비교, win 횟수 기록
목표관리법 (MBO) : 상호목표설정과 구체적인 목표달성에 근거한 평가방법. 목표는 명백하고 측정/검증가능
장점 : 결과지향성 강조, 동기부여, 계획설정, 통제기능, 피평정자의 개입이 높음
단점 : 많은 시간 소요, 개인간 비교가 어려움
** 인사목적보다는 개발이 목적. 동기부여와 피드백 주기에 좋은 방법. ex 각자 목표량이 달르면 어떡해.
** 목표 설정시 중요점 : ①분명하고, 합당한만큼 높아아야하고. 구체적 ②Acceptance 가 높아야 ③피드백주기
발표의 예 : accountability : 무의식적 자동적 처리를 막기위해 평가의 근거를 제시하도록 하면 통제 한다.
accuracy : MBO 때문에 타당도(accuracy)가 떨어지지는 않아.
평가자교육
– 후광오류, 관대화오류, 중앙집중오류 빈도를 줄이게 하는 것.
– 참조의 틀 교육 : good , poor, average 의 사례를 보여주고 평가에 대한 피드백 제공. – 교육시켜
맥락수행 == 조직시민행동 = 역할외수행
– 복리에 기여하지만 공식적인 의무로 규정되지 않은 행동. (인수인계의 예. 남도와주기) 그나마 직무태도?
평가정보 알려주기 : 반응이 좋아야해.
Greenberg . 평가에 관해 말할 기회, 양방의사소통, 도전반박기회, 평가자가 잘알아, 일관성있게 적용,
실제 성취 기초하여 평정, 평정에 기초하여 급여, 승진
씨발 지쳤어…