11월 122003
 



Leadership 이론


공동보고서



-바람직한 leadership상을


3가지 이상의 매체를


이용하여 제시하기






17조


이동희


임수경


김영성


이훈재


김지나





1.리더십의 의미



리더십에 대한 정의는 사람마다, 상황마다 다르지만 그 보편적인 정의를 살펴보면, 집단의 목표나 내부 구조의 유지를 위하여 성원이 자발적으로 집단 활동에 참여하여 이를 달성하도록 유도하는 능력을 말한다. 즉, 집단 내에서 무엇인가 가치 있는 활동을 유발해 내는 힘을 의미한다. 이러한 정의가 성립되기 위해서 리더십은 사람, 영향력, 목표의 세 가지 개념을 모두 만족시켜야한다. 우선 리더십은 사람 사이의 관계에서 일어나는 과정이라는 점에 있어서 리더십은 사람과 직접 관련되지 않은 통제, 조직화, 의사결정, 행정 등의 관리행위와 명백히 구분된다. 다음으로 영향력이란 사람들 사이의 관계가 소극적이 아니라 적극적이라는 것을 의미하며 이것은 사람들을 능동적으로 끈다는 의미를 내포한다. 그리고 마지막으로 리더십은 어떤 목표를 추구하고자 하는 과정이라는 것이다. 즉 리더에 의해서 희구된 목표를 달성하기 위해서 사람들에게 영향력을 행사하는 것이 리더십이란 것이다. 이 말을 종합하면 리더십이란 조직목표의 달성을 위하여 구성원이 자발적으로 적극적 행동을 하도록 동기를 부여하고 영향력을 미치며 개인과 집단의 조정을 통하여 협동적 행동을 촉진유도하고 조직외부로부터 지원과 협조를 확보하는 창의적인 능력을 의미한다.


이러한 리더십은 일찍이 정치학이나 사회학의 커다란 문제로 취급되어 왔고, 최근에는 정치, 경제, 사회 그 어느 부분에서나 강조되고 있는 덕목으로 현대인이 갖추어야 할 필수적인 요소의 하나로 여겨지고 있다. 사회에서의 경쟁이 심해지고 사회구조가 복잡해짐에 따라 리더십의 비중이 더욱더 커지고 있으며 거기에 발맞추어 곳곳에서 리더십에 관한 자료들이 넘쳐난다. 이러한 가운데 우리가 진정으로 리더십이 무엇인가에 대해서 다시 한 번 생각 해 볼 필요가 있다.



2.리더십의 요건



리더십의 요건으로는 수많은 항목들이 열거된다. 리더가 갖추어야 할 요건으로 무려 174가지의 항목이 있다고 하는데 그중에서 현대사회의 리더에게 필요한 덕목들에 대해 생각해 보았다.



1) 리더는 열정이 있어야 한다.


성공하는 이들에게는 몇 가지 공통점이 있겠지만, 그 중에서 딱 한 가지를 꼽아보면 그들이 모두

열정을 갖고 있다는 것이다. 리더의 열정은 그대로 열정을 낳을 수 있다. 조직원들의 성과만을 놓고 잘잘못을 따질 것이 아니라 그 과정, 성공하기까지의 열정을 칭찬하면 기쁨과 의욕은 더욱 솟구치게 될 것이다.


2) 리더는 집단의 성원들에게 뚜렷한 비전을 제시해 주어야 한다.


꿈이 있어야 내일이 있다. 리더는 푯대를 향해서 달리는 선박의 선장으로 선원들에게 방향을 제시하고 이에 따르도록 해야 하는데, 이때 함께 꿈꿀 수 있는 목표를 제시할 수 있어야 한다. 또한 꿈이 성취된 후에는 그 다음을 향한 큰 꿈을 심어주어야 한다. 꿈이 있는 곳에 긍지가 생기게 마련이므로 꿈과 뜻을 분명히 심어줄 필요가 있는 것이다.


3) 진심으로 칭찬하는 자세가 필요하다.


인간과 인간 사이에서 서로를 존중하는 것은 그 무엇보다도 중요하다. 리더는 사람을 다루는 테크닉보다 한사람 한사람이 존중받길 원하고 존중해야할 인간임을 잊지 않고, 그 조직에서 운명을 같이 해야 할 동업자임을 잊어서는 안 된다.


4) 잘못된 것은 바로잡아주되 꾸짖을 때 감정적이어서는 안 된다.


꾸짖을 때 주의해야 할 점은 절대로 감정적이어서는 안 된다는 것이다. 그러나 어디까지나 냉정하게 생각하고 불같이 화를 내야 한다. 냉정하게 생각해서 꾸짖고, 감정을 잔뜩 담아 칭찬하는 것이 필요한 것이다. 또한 리더 자신이 잘못을 했을 때는 확실히 짚고 넘어가고, 깨끗하게 머리를 숙이고 사과할 수 있는 것 또한 지도자가 가져야 할 모습이다.


5) 자신의 능력뿐만 아니라 집단 성원들의 타고난 재능을 이끌어 낼 줄 알아야 한다.


지도자는 자신의 한계를 아는 것이 대단히 중요하다. 자신의 한계를 알았을때에 그 한계를 넓히는 것이 비로소 가능하다. 또한 우수한 능력을 가진 사람을 활용할 줄 아는 것도 중요하다. 더불어 자기보다 뛰어난 인재를 키울 줄 아는 지도자가 필요하다.


6) 남의 이야기에 귀를 기울여서 들을 줄 알아야 한다.


아무리 하찮아 보이는 이야기에도 소중한 정보가 있기 마련이다. 같은 정보라도 사람마다 다르기 때문에 늘 열심히 듣는 자세가 요구되며, 가능한 한 많은 사람의 정보를 입수하는 것이 중요한 것이다. 상하 관계를 중요하게 생각하지 않고 마음을 터놓으면 정보는 모이게 되고, 거기에서 아이디어는 샘솟기 시작한다. 늘 진지하게 이야기를 듣는 것은 조직원을 활용하는 핵심이다.


7) 집단의 구성원들에게 믿고 일을 맡겨야 한다.


일을 맡긴다는 것은 신뢰한다는 것이고, 신뢰라는 것은 사람이 사람을 만날 때 가장 기본이 되는 사항이다. 리더는 자신이 중요하게 여기는 일을 맡기는 것이기 때문에 조직원에 대한 신뢰가 없으면 엄두도 못 낸다. 그런 마음가짐이 자연스럽게 전달되고, 조직원 역시 자신이 신뢰받고 있다고 느낄 때 무엇과도 바꿀 수 없는 만족감과 보람을 얻고 열정과 의욕이 솟구친다. 그리고 열정이 있으면 능력도 뻗어나가게 마련이다.


8) 차별하지 않으면서 능력을 구별할 줄 알아야 한다.


부하의 능력이 없다고 말하는 것은 자신의 무능을 드러내는 것과 같음을 잊지 말아야 한다. 인간에게는 제각각 타고난 능력과 특성이 있다. 각자의 능력에 우열이 있는 것은 결코 아니다. 예를 들면 음악적 능력과 그림을 그리는 능력 가운데 어느 쪽이 우수한가는 말할 수 없는, 비교하는 것 자체가 이상한 일이기 때문이다. 따라서 같은 일을 하는 데에도 차이가 생기는 것은 흔한 일이며 당연한 일이다. 한 가지 사안이 있을 때 그때에는 능력 있는 사람과 없는 사람이 있는 것은 확실하나 그것은 어디까지나 일시적인 현상에 불과하다. 따라서 사람마다 다른 특성을 구별할 수 있어야 한다. 기질이 맞는 사람을 적재적소에 두는 것이 조직적으로 합리적으로 운영되는 방법이다.


9) 리더는 먼저 행동하는 행동가가 되어야 한다.


리더는 먼저 모범을 보여야 한다. 선두에 서서 달려야 하는 사람이다. 이 솔선수범의 마음가짐을 갖는 것은 너무나 당연한 이야기이다. 조직원들은 결국 위에서 이끄는 지도자가 행동하는 대로 행동한다. 먼저 자신이 해보이지 않으면 조직원들은 움직이지 않는다. 그 길이 때로는 두렵고 가기 싫을지라도 가야 할 길이라면 먼저 나설 수 있는 선구자적인 면을 보여야 하는 것이다.


10) 리더는 항상 긍정적으로 생각해야 한다.


리더는 리더이기 이전에 한 인간으로서 인생을 긍정적으로 생각하는 것이 중요하다. 상황을 긍정하는 것이 리더에게는 무엇보다 필요하다. 자신이 자신을 긍정하지 않으면 아무도 긍정해주지 않으며, 자신이 자신의 힘을 믿지 않으면 아무도 인정해주지 않는다. 어떤 상황에서도 자기에게 아주 운이 좋았다고 생각할 수 있어야 한다.


11) 리더는 동시에 여러 가지 일을 추진할 수 있어야 한다.


조직 전체의 운영과 관리는 대단히 많은 분야의 잡다한 업무를 동시에 처리할 것을 요구한다. 그러므로 전체흐름을 항상 파악하여 적시에 필요한 점검 및 확인으로 조직해 나가야 한다.


12) 리더는 육체적, 정신적으로 견고하고 강인해야 한다.


환경의 변화나 내, 외부의 압력, 도박성을 띤 의사결정 등 긴장과 스트레스를 압도하는 체력, 정신력이 없으면 리더 자신이 파괴되고 만다. 모름지기 리더는 견고하고 강인해야 하며, 낙천적이고 낙관적이며, 칠전팔기와 같은 불굴의 투지가 있어야 한다.


13) 윤리적으로 옳은 사고방식을 가져야 한다.


근본적으로 사람에 대한 자비를 가지지 못한 사람은 그 사람이 아무리 뛰어난 지도력을 가지고 있다고 하여도 훌륭한 리더라고 볼 수는 없다. 윤리의식을 지니지 못한 대표적인 인물로 히틀러를 들 수 있겠다. 히틀러는 대중을 선동하는 엄청난 힘을 가졌지만 인간에 대한 자비가 없었기 때문에 후대에 좋은 평가를 받지 못하고 있다.


14) 상황을 객관적으로 파악하는 능력이 필요하다.


자기 자신이 처한 상황에 대해 제대로 이해하지 못하고는 그 상황을 헤쳐 나갈 수가 없다. 항상 변화하는 사회 가운데서도 그 순간순간의 상황들을 캐치해내는 능력이 필요하다.


15) 리더는 뚜렷한 비전을 제시할 수 있어야 한다.


비전을 제시한다는 것은 분명한 목표의식을 심어줌과 동시에 조직원들이 동질감을 느끼도록 한다는 두 가지 기능을 하게 된다. 현대인들의 개인주의적 경향은 그룹 활동을 함에 있어 무시할 수 없는 장애요인이라는 점에서 볼 때도 지도자가 제시하는 명확한 비전은 그룹의 생산성을 높이는 데에 크게 기여하게 된다.



3. 매체를 통해 본 리더의 모습



– 도서


<겅호>


‘겅호’는 낯설은 단어였다. 호랑이 이름일까? ‘겅호’란 중국어 ‘공화’에서 유래된 말이라고 한다. 무한한 열정과 에너지. 그리고 임무에 대한 충성의 의미로 ’화이팅!‘이라는 외침처럼 투지와 열정을 불어넣는 일조의 구호나 인사로 사용되고 있다고 한다. 2차 대전 중 미해병 특공대의 업적을 다룬 ‘겅호’라는 책과 영화로 인해 이 표현이 일반화 되었다. 2002년 조지 부시가 대통령으로 당선되자 그의 선거 캠프에서 ‘겅호’를 외쳤을 정도로 미국에서는 폭넓게 쓰이는 용어이다.


이 책에는 어떤 상황에서라도 위기를 극복해 나갈 수 있는 방법이 제시되어 있는 책이었다. 실화를 바탕으로 한 이 책은 침몰 직전의 공장이 회생해 가는 과정을 감동적으로 보여주고 있다. 특히 인간과 기업간의 본질적인 문제를 해결하기 위해 필요한 리더십과 지혜를 다람쥐, 비버, 비둘기의 생존 방식에 비유해가며 잘 표현하고 있다.


계열기업 중 가장 실적이 저조한 공장의 공장장으로 부임한 페기 싱글레어, 그리고 그 공장의 출하 부서의 운영 관리자인 앤디 롱클로우, 이 두 사람의 노력으로 일 하는 즐거움과 목적, 가치를 알게 된다. 페기는 사장의 경영방식에 대한 잘못을 지적하는 바람에 미움을 받아 최하위 실적을 내고 있는 월튼 제2공장의 공장장으로 임명받게 된다. 그녀는 그 공장의 실적이 왜 저조한지를 쉽게 알 수 있었다. 직원들의 사기가 떨어져 있었기 때문이다. 하지만 단 한 부서만은 그렇지 않았다. 깨끗한 분위기와 즐겁게 일하는 직원들의 모습이 다른 부서와는 많이 다르다는 걸 느끼게 했다. 그러던 중, 그녀는 그 부서의 운영 관리자인 앤디를 만나게 되고 출하 부서인 그 부서가 다른 부서보다 월등한 생산성을 내고 있는 것이 겅호 정신을 바탕에 두었기 때문이란 걸 알게 된다. 그래서 그녀는 겅호 정신을 공장 전체에 전파하기로 마음먹고 앤디로부터 그 정신을 배워가기 시작했다.


앤디는 겅호 정신이 다람쥐의 정신, 비버의 방식, 기러기의 선물에 의해서 이루어 진 것이라고 말한다. 첫 번째, 다람쥐의 정신을 알기 위해 그녀는 앤디와 교외 숲 속으로 향했다. 앤디는 그녀의 생각과는 달리 그냥 다람쥐를 잘 관찰하라고만 하고 앤디는 잠이 들어 버린다. 그녀는 그런 앤디가 불만스럽기도 했지만 모든 것이 다람쥐의 정신으로부터 비롯된다는 앤디의 말을 생각하며 다람쥐를 유심히 관찰하기 시작했다. 다람쥐를 대상으로 그녀는 놀라운 사실을 발견했다. 그들은 먹이대까지 한번 왕복하는데 약 3분 50초가 걸린다는 것을… 약 한 시간에 16번 왕복하는 셈이다. 그녀는 앤디에게 다람쥐처럼 일한다면 우리 공장의 실적은 올라갈 것이라고 말했다. 앤디는 그 말이 맞다고 하면서 더 중요한 것은 그들은 그들이 하는 일은 가치가 있기 때문에 열심히 하는 것이라고 말한다. 가치가 있다는 것은 그 일이 중요하다는 것보다 더 큰 의미를 갖는다. 가치가 있다는 것은 중요한 것보다 범위가 더 넓다는 의미다.


다람쥐의 정신이란 지금 우리가 하는 일이 중요하다는 인식이 있어야 하며 이것이 모두가 숙지하고 있는 공동의 목표로 이어져야 하고, 모든 계획, 결정 및 행동을 이끄는 가치가 된다는 이 세 가지가 합쳐져야 가치 있는 일이 되는 것이다. 이것이 바로 다람쥐의 정신이다. 그러나 가치는 중요성에서 출발한다. 먼저 자기 자신이 일이 필요한 이유부터 알아야 한다는 것이다. 즉, 마음가짐이 중요하다는 것이다.


세상에 모든 일은 다 의미가 있으며 중요하며 우리는 그것을 인식해야 한다. 겅호가 되기 위해서는 자신의 일에 의미를 부여해야 한다. 앤디가 강조한 것은 모두가 숙지하고 있는 공동의 목표가 있어야만 가치 있는 일이라고 할 수 있다는 것이었다. 대장이 제시한 목표라 해도 팀원들이 인정하지 않으면 결코 공동의 목표가 될 수 없다. 대부분의 회사가 공동의 목표를 가지고 있지 않을 것이다. 또 목표가 있어도 그 목표를 쉽게 공유하기 힘든 것이 현실이다. 하지만 목표를 공유할 수 있게 만드는 것이 겅호 조직의 진정한 리더 일 것이다.


페기는 비버의 방식을 배우기 위해 앤디를 따라 약 2주 후 비가 내리는 강가에서 비버를 관찰한다. 앤디는 스스로 목표를 추구하는 것이야말로 비버의 방식이라 말한다. 비버의 방식은 목표 달성에 필요한 일을 스스로 결정하며 그 일에 대한 임무와 역할을 명확하게 정하고, 생각과 느낌, 욕구와 꿈을 존중하고 경청하며, 그것에 따라 행동한다는 것을 전제로 한다. 또 목표는 달성 가능하지만 도전적이어야 한다.


비버는 각자 자신의 목표에 대한 결정권을 가지고 있으며 모든 일을 스스로 판단한다고 한다. 그리고 서로를 존중하며 서로가 한 일을 간섭하지 않는다. 그렇듯이 팀원들도 서로를 존중해야 하며 자유롭게 의사결정을 할 수 있어야 한다. 또 자신의 일을 스스로 결정하는 직원들이 있기 위해서는 그들을 한 인간으로 인정해 주는 조직이 필요하다. 그들의 말을 경청하고 생각, 욕구를 존중해 주어야 한다. 이것이 경영을 위한 황금률이기도 하다. 그리고 직원들에게 너무 높지도, 낮지도 않은 서로의 능력에 맞는 적당한 선을 정해줘야 하는 것도 중요할 것이다. 그래야 직원들이 스스로 성취감을 느낄 수 있을 것이다.


몇 주 후 페기는 다른 부서장들과 함께 출하 부서를 견학한다. 부서장들은 견학을 하면서 많은 것을 깨닫게 되며 신선한 충격에 사로잡힌다. 직원 개개인의 능력을 존중하며 의견은 최대한 반영해 주는 모습, 어떤 결과에 당당한 모습, 페기는 부서 간에 생길 수 있는 경쟁에 대한 우려를 하지만 부서장들의 노력으로 잘 해결 되어 나간다. 견학 후 페기는 공장의 생산성이 올라가지 않는 한 공장은 문을 닫게 됨을 모두에게 알린다. 하지만 그녀는 겅호 정신에 따라 공장을 이끌어 보겠다는 의지를 보이고 직원들도 그녀의 의견에 동조하게 된다. 그리고 점차 페기와 다른 직원들도 자기 자신을 겅호로 만드는 것이 곧 조직을 겅호로 만드는 것이라는 사실을 알게 된다.


11월이 막 시작되던 즈음 그녀는 마지막 요소인 ‘기러기의 선물’을 배우러 앤디와 함께 멀리 떨어진 늪으로 향한다. 그녀는 다람쥐의 정신 때와 마찬가지로 기러기들을 관찰했다. ‘기러기의 선물도 다람쥐의 정신과 비버의 방식에 더욱 활력을 주는 정신입니다.’라는 앤디의 말을 되새기던 그녀는 쉽게 발견하지 못한다. 이에 앤디는 시끄러운 기러기들의 울음소리의 의미가 무엇인지를 묻는다. 그녀는 서로에게 울음소리를 내는 것 같다고 얘기하고 잠시 후 그들이 서로를 격려하고 있는 것임을 깨닫는다. 서로를 격려하고 응원하는 것이야 말로 기러기의 선물이었던 것이다. 이 격려는 시기적절하고 즉각적이며, 무조건적이고 열성적이어야 하며, 일의 결과에 대해서 뿐만 아니라, 일의 진행 과정에서도 서로를 응원해야 한다는 것이다. 일에 대한 열정은 임무와 금전적 보상, 그리고 격려에 비례해서 증가하므로 이 기러기의 선물은 바로 임무에 생기를 불어 넣어주는 방식이었다. 중요하고 가치 있는 일을 성취하겠다고 결심하고 나면 그 일에 생기를 불어 넣어야 한다. 이것이 바로 임무이며 임무를 추구하는 동기가 일을 하는 이유이다. 그것은 충족하고 싶은 욕구이기도 하다.


겅호로 이루어진 사람들은 적합한 일을 적합한 방법으로 적합한 보상을 위해 한다. 사람들은 두 가지 방법으로 보상을 받는데 이는 금전과 격려다. 물론 기본적인 생활을 영위하기 위해서는 금전이 중요한 보상이라 할 수 있지만 정신적인 격려가 더 큰 보상이라 할 수 있을 것이다. 그리고 격려는 능동적이든 수동적이든 강력한 힘을 발휘 할 수 있게 된다. 즉, 우선적으로 사람들에게 정당한 금액을 지급함으로써 문제를 일단 해결하고 더 많은 돈을 지급하는 것이 아니라 격려로써 정신적인 양식을 제공하는 것이 더 큰 효과를 거둘 것이라는 것이다.


그녀는 겅호 정신으로 큰 성공을 거두었다. 첫 번째, 가치 있는 일을 하자! 두 번째, 목표를 달성하기 위해 스스로 노력하자! 세 번째, 서로를 응원하자! 이 세가지가 현실에 적용된다면 모든 분야에서 성공을 이룰 수 있을 거라는 생각이 들었다. 겅호 정신은 모든 조직 구성원들에게 열정을 불어넣는 확실한 길을 제시해 주는 중요한 역할을 할 수 있다. 조직 구성들에게 일의 가치를 일깨워주고, 목표 달성을 위해 스스로 결정할 수 있는 창의적인 분위기를 조성해주며, 마지막으로 격려와 응원으로 사기를 북돋아 준다면, 기업문화는 더욱 발전할 수 있을 것이라고 생각한다. 그리고 이것 외에 중요한 것은 이런 기본적인 기업문화의 틀을 서로가 인식했다면, 그것을 좀 더 구체적 무언가를 제시해 줄 수 있는 CEO나 회사의 간부들의 역할 또한 중요하다고 본다.



– 영화


<치킨런>


이 영화는 트위티 여사의 닭 농장을 배경으로 한다. 트위티 여사는 악독한 농장 지주로 매일 아침 닭들이 낳은 계란은 거두는데 그 날 계란을 낳지 못한 닭은 그 날 저녁 식탁에 오르게 된다. 영화의 주인공인 진저는 이러한 현실에서 벗어나고자 농장의 다른 모든 닭들과 함께 탈출을 시도하지만 번번이 농장의 철통같은 감시에 실패하여 독방에 갇히는 신세가 되고 만다. 하지만 진저는 포기하지 않고, 닭들만의 유토피아를 꿈꾸며 계속하여 탈출을 시도한다. 그러던 어느 날 록키라는 수탉이 농장에 날아 들어오게 된다. 그가 날고 있는 포스터와 함께 하늘에서 떨어진 록키를 보고 진저는 날아서 농장의 담을 넘어 탈출 할 계획을 세우고 록키에게 나는 방법을 가르쳐 달라고 조르기 시작한다. 록키 역시 서커스에서 도망 나온 신세로 갈 곳이 없기에 나는 방법을 알려주기로 하고 농장에 머물게 된다. 하지만 록키 역시 나는 방법을 알고 있는 것은 아니었다. 서커스 쇼의 일부로 대포 안에 들어가 화약의 힘으로 날라 가는 것이었다. 록키는 당장 숨을 곳이 필요했기 때문에 나는 방법을 가르쳐 주겠다고 농장에 남았지만 날로 재촉하는 진저를 도망 다니는 것 외에는 방법이 없었다. 한편 트위티 여사는 계란만으로는 큰돈을 벌 수 없다하여 농장의 닭들을 모두 치킨파이로 만들어버릴 생각을 한다. 그 첫 번째 실험대상으로 진저가 잡혀가는데 록키가 그녀를 구해주게 된다. 기계 안에서 탈출한 진저는 트위티 여사가 자신들을 파이로 만들려고 한다는 사실을 다른 닭들에게 알리고 록키에게 나는 법을 알려줄 것을 계속하여 재촉한다. 록키는 자신이 날 수 없다는 것과 닭들이 전체가 다 위험에 처해 있다는 사실을 깨닫고 그 날 밤 자신이 나는 모습이 대포 속에서 나온 것임을 보여주는 포스터의 뒷부분을 남긴 채 농장을 떠나게 된다. 이를 보게 된 진저는 절망을 하고 다른 닭들은 자신들이 죽을 운명에 놓이게 된 것이 서로의 탓이라 하여 싸우게 된다. 그 순간 진저는 비행기를 만들어서 나가면 된다는 생각을 한다. 그때부터 닭들은 진저의 지휘에 따라 주인들 몰래 각종 부품들을 구해 자신들의 집을 개조하여 비행기로 만드는데 성공하고 드디어 다시금 탈출을 시도하게 된다. 비행기가 뜨려는 순간 트위디 여사가 그들을 잡지만 그 순간 록키가 다시 나타나 그들을 도와주어 위기를 모면하고 그들은 드디어 닭들만의 유토피아를 건설하게 된다.


이 영화의 주인공인 진저는 참으로 강력한 힘을 지닌 리더이다. 농장을 탈출하겠다는 이상향을 제시하고 그것을 향해 끊임없는 노력을 퍼붓는다. 그런 의식조차 가지지 못한 다른 닭들에게 왜 탈출을 해야 하는가를 계속하여 인식시켜주고 그들이 목표를 향해 하나로 뭉칠 수 잇도록 최선을 다한다. 이 영화에서 진저는 농장의 닭들에게는 선각자와도 같은 역할이다. 우리들의 인식에서도 그러하지만 영화 속의 닭들도 진저를 빼고는 모두 멍청하다. 하지만 진저는 이들에게 끊임없이 이상향을 제시하고 그 당위성을 설명하고 한 명의 낙오자도 없이 모두가 다 탈출할 수 잇도록 노력한다. 이것이 이 영화에서 보여지는 진저의 가장 인상깊은 리더로서의 모습이었다.


진저는 또 항상 새로운 탈출의 방법들을 연구하여 제안하며 그 시도가 실패하였을 때 그 실패를 인정할 줄 안다. 실패를 인정하지 않는 리더는 더 이상 성숙할 수 없다. 진저는 탈출시도의 실패를 인정하고 그 실패를 거울삼아 다음 탈출 계획을 세운다. 계획을 철저히 세우는 것 또한 진저의 리더십을 돋보이게 하는 한 요소이다. 진저의 계획들은 철두철미하다. 탈출 시도의 시각과 하나 하나의 행동까지 사전에 계획하고 자신의 동료들에게 숙지시킨다. 이런 탈출의 준비과정들은 주인들의 눈을 피해서 이뤄져야 하기 때문에 더욱더 한번 한번의 시도가 중요하다. 진저는 탈출 방법에 관한 거의 모든 방법들을 생각해 낸다. 여러 가지 도구로 땅을 파고 지하로 나오기, 닭 여러 마리가 사람으로 변장하여 나오기, 날아서 나오기, 등 탈출에 관해 샘솟는 그녀의 새로운 아이디어들은 동료들에게 충분히 설득력이 있다. 진저는 또한 각 닭들의 능력을 잘 파악하여 각자에게 그에 어울리게 역할을 분담시킨다. 수학을 잘하는 닭, 뜨개질을 잘하는 닭, 알을 잘 낳는 닭(부품을 구하기 위한 수단으로 계란이 매우 중요했다.) 등 각자의 능력을 잘 파악해내고 그 장점을 살릴 수 있는 위치에 배치한다.


영화 전체에서 보았을 때 진저는 두 가지 큰 실수를 범한다. 먼저 진저는 매사에 침착하고 계획적이었던 데에 반해 록키에게 나는 법으로 배우겠다는 면에서는 그 침착성을 잃고 말았다. 우선 록키라는 닭을 잘 알지도 못하는 상태에서 무조건 그의 능력을 믿은 것부터가 잘못이었다. 그가 진짜로 날 수 있는 것인지, 그런 것이 아니라 사고로 날아 들어오게 된 것인지에 대한 파악도 하지 않았고 그의 정체가 무엇인지 알기도 전에 하늘에서 떨어졌으니 날아왔을 것이라고 생각해 날지도 못하는 그에게 나는 법을 알려달라고 무턱대고 조르기 시작하였다. 록키는 날 수 없었지만 서커스로 다시 돌아가기 싫은 마음에 나는 법을 알려주겠노라고 거짓 대답을 하였다. 물론 처음부터 사실을 말하지 않은 록키에게도 잘못이 있다고 할 수도 있으나 조직의 운명을 모두 거는 한번의 선택에서 충분한 생각을 거치지 않은 채 일을 추진한 진저에게 더 큰 잘못이 있다고 하겠다.


두 번째 실수는 지나치게 현실적이기 때문에 동료 닭들에게 사실을 그대로 여과 없이 인식시켜 때로는 동료들에게 절망감을 안겨주었다는 점이다. 진저 자신은 의지력이 강하여 절망적인 상황일지라도 현실을 직시하며 그 안에서 돌파구를 찾지만, 그렇지 못한 다른 닭들은 큰 절망감에 삶의 의지마저 잃게 되는 경우도 있었다. 특히 진저가 그들에게 자신들이 치킨파이가 되어 죽을 운명이라는 소식을 전해주었을 때 동료 닭들의 표정은 절망 그 자체였다. 어떤 조직의 리더로서 현재의 상황을 그대로 전해주는 것도 상당히 중요하겠지만 그것이 조직원들이 받아들이기 힘든 상황이라면 그 사실을 잘 포장하여 희망을 잃지 않도록 하는 것 또한 리더의 요건으로 곡 필요할 것이다.



– 인터넷


<간디>


그의 집안은 힌두신 비슈누를 신봉하는 비슈누파에 기울어져 있었다. 그리고 간디는 자기 정화의 단식, 그리고 모든 종파의 상호 관용을 배우며 자랐다.


-민족지도자로서 간디의 모습.


1919년 민중탄압법인 롤래트 법이 제정되자 그는 영국의 지배에 반기를 들기 시작했다. 1919년 봄 그는 사티아그라하투쟁을 선언했고, 1920년 가을 그는 인도에서 가장 영향력있는 정치적 지도자가 되었다. 그는 영국정부에 대한 비폭력 불복종운동을 전개했다. 1922년 2월 운동은 절정에 달했으나 차우리차우라에서 발생한 유혈폭동을 보고 그는 시민불복종운동을 중단하기로 결정했다. 그는 1922년 3월 10일 투옥되었다. 투옥기간 동안 정치 상황은 바뀌어, 국민회의파는 입법기관에 대한 참여문제를 둘러싸고 두 파로 분열되었고 1920 ~22년의 비협력운동 기간에 이루어졌던 힌두교도와 이슬람교도의 단결도 깨졌다. 1927년 영국이 인도인의 참여를 배제한 채 인도통치법개혁위원회를 설치하여 정치적 파고가 일어나자 1928년 12월 간디는 1년 이내에 인도에게 주권을 달라는 충격적인 요구를 내걸고 완전독립을 달성할 때까지 전국적인 비폭력운동을 전개하겠다고 선언했다. 그는 다시 국민회의파의 지도자가 되었다. 1930년 3월에는 소금세의 신설에 반대하여 사티아그라하를 시작했다. 영국 통치에 대한 간디의 비폭력운동 중 가장 성공적이었던 이 운동에서 6만 명 이상이 투옥되었다. 1년 뒤 간디는 어윈 경과 협상을 맺어 운동을 종결하고 런던의 원탁회의에 인도 국민회의당의 유일한 대표자로 참석하는 데 동의했다. 영국정부는 간디를 다시 투옥하고 고립시킴으로써 그의 영향력을 없애려 했으나 1932년 9월 간디는 영국정부의 불가촉천민(不可觸賤民) 선거구 분리정책에 항의하여 단식에 들어갔고 이 단식은 국민감정을 격앙시켰다. 그는 ‘밑에서부터 위로’ 국가를 건설하는 ‘건설적인 계획’을 구상하는 데 집중하여, 인구의 85%를 차지하는 농민을 교육하고, 불가촉천민을 위해 계속 투쟁하고, 국민들에게 가장 적합하게 교육체계를 개선하기 위해 애썼다. 그 자신이 중부 인도의 한 마을인 세바그람에 가서 살았고 이곳은 인도의 사회, 경제적 상황을 향상시키려는 간디 계획의 중심지가 되었다. 1945년 영국에 노동당이 집권하면서부터 2년 동안 국민회의파, M.A. 진나가 이끄는 이슬람 동맹, 영국정부 간의 3자 협상이 벌어졌으나 협상중인 1946~1947년 힌두교도와 이슬람교도 사이에 유혈충돌이 계속 일어났다. 이성과 정의, 인내와 신뢰를 호소하는 간디의 말은 아무 소용이 없었다. 1947년 8월 간디의 뜻과는 달리 인도와 파키스탄의 분리독립이 결정되었고 이는 간디의 생애에서 가장 슬픈 일이었다. 모든 노력이 실패로 돌아가자 간디는 단식에 들어갔다. 간디의 단식에 의해 1947년 9월 캘커타의 폭동이 가라앉았고 1948년 1월에는 델리에서 휴전이 이루어졌다. 그러나 불과 며칠 뒤인 1월 30일 간디는 나투람 고드세라는 힌두교 광신자에게 암살당했다.


단순히 간디의 삶을 압축한 내용을 봤을 때 간디는 어느 카리스마가 넘치는 지도자처럼 인도의 독립운동을 이끌어 나간 것처럼 보인다. 간디가 폭력 앞에서 비폭력으로 대항하는 것이 싶지 않았을 것이라 생각된다. 아니 어느 지도자라도 그것을 행하는 것은 어려울 것이라고 생각된다. 그러면 과연 간디는 어떤 리더십을 가지고 있었기에 인도의 독립운동을 이끄는 인도의 대표적인 지도자가 되었을까.


간디의 전기작가는 간디에 대해 이렇게 표현했다. 그에게 있어 놀라운 점은 그가자신의 이상과 진리 개념에 충실하면서 수많은 사람들의 인격을 형성하고 설득했다는 것이다. 그는 완고하지 않았다. 그는 순간순간의 요구에 반응했다. 그리고 변화하는 환경에 자신을 맞췄다. 그러나 이런 것은 모두 부차적인 문제에 관해서 반응한 것이다. 굽힐 수 없는 기본적인 것들에서 그는 바윗돌처럼 굳건했다. 그가 악하다고 생각하는 것에는 어떠한 타협도 없었다. 그는 세대를 넘어 많은사람의 인격을 형성하였고, 더 나은 사람이 되도록 했다. 간디 자신은 이렇게 썼다. 글을 쓸 때 나는 내가 전에 했던 이야기에 대해서 생각하지 않는다. 나의 목표는 주어진 문제에 대해 일관성 있는 태도를 취하는 것이 아니라 그 순간에 드러나는 진리에 어긋나지 않는 행동을 하는 것이다. 역사적인 회의가 개최되었던 장소에 간디가 도착했을 때에 그는 호기심에 가득 찬 기자들은 유명한 지도자를 보기 위해 모여든 사람들과 마주치게 되었다. 그들은 간디를 보고 놀랐다. 그들은 간디에게서 카리스마적이고 강한 이미지를 상상했었지만 그는 작고 약한 모습이었다. 그는 평범한 인도 사람이 입는 전통 인도 복장 차림이었다. 그는 정치적인 지위도, 엄청난 부도 가지고 있지 않았다. 영국 사람들은 그의 연설을 기다렸다. 간디는 의사당 홀의 전면으로 나아가 연단 앞에 서서 의원들을 상대로 연설을 시작했다. 그는 인도인들의 어려운 상황을묘사하면서 열정적으로 연설을 했다. 연설이 끝난 후, 기자들은 “간디는 대중 앞에 있지 않을 때는 어떤 모습입니까?” “그는 늘 이렇습니까?” 그를 알게 된 지 얼마나 되었습니까?” 라는 질문들을 퍼붓기 시작했다. 그때 누군가가 물었다. “나는 그가 연설문도 없이 거의 두 시간 동안 이 연단에 서서 영국의 정치 지도자들을 납득시키는 것을 주시하지 않을 수 없었습니다. 그는 연설하는 내내 메모 한 번 보지 않았습니다. 어떻게 그렇게 할 수 있죠?” 간디의 신비스런 웅변기술에 대해 말해줄 것을 기대하고 있던 기자들은 다음과 같은 그의 말에 크게 놀랐다. “당신들은 모릅니다. 당신들은 간디를 모릅니다. 보다시피, 그가 생각하는 것은 그가 느끼는 것입니다. 그가 느끼는 것은 그가 말하는 것이고요. 그리고 그가 말한 것은 그가 행하는 것입니다. 간디가 생각하는 것, 느끼는 것, 말하는 것, 행하는 것은 모두 일치합니다. 그는 연설문이 필요 없습니다. 당신과 나는 느끼는 것과 다른 생각을 하기도 합니다. 우리의 말은 누가 듣고 있느냐에 따라 다릅니다. 우리의 행동은 누가 보고 있느냐에 따라 다릅니다. 이 점에서 간디는 우리와 다릅니다. 그에겐 준비된 원고가 필요하지 않습니다.” 그가 생각하는 것, 그가 느끼는 것, 그가 말하는 것, 그가 행동하는 것, 그것들은 모두 일치되어 있다. 그의 삶에는 합일성이 있다. 그의 삶 속에는 힘이 있었다. 성실함의 의미는 ‘말을 실천에 옮기는 것 이상이다. 그것은 말한 바를실천하는 것뿐만 아니라 말과 행동이 스스로의 삶의 가치와 일치함을 의미한다. 간디는 다음과 같이 말했다. ‘나는 평범한 사람 이상이 되기를 원하지 않는다. 나의 능력은 사람들의 평균치보다 조금 못하다. 나는 환상을 좇는 사람이 아니다. 나는 당신들과 같이 늘 무엇인가를 이루기 위해 투쟁하는 삶을 살고 있다. 이런 면에서 나는 내가 실용적인 이상주의자라고 주장하고 싶다. 이것은 내가 한 발을 땅에다 굳건히 딛고서 어떤 좋은 것을 얻기 위해 노력한다는 것을 의미한다.”


이것은 간디를 바라볼 때 다른 측면에서 접근한 것이다. 간디는 공격적이고 적극적인 면으로 밀어붙이는 리더가 아니라, 추종자로 하여금 그를 신뢰하고 그의 성실함과 생활 전반에 흐르는 말과 행동에서 삶의 가치관이 일치한다는 것을 보여줌으로써 일종의 신성함을 느끼게 한다.


그러면 간디의 이러한 리더십을 어떻게 해석할 수 있을까. 리더십의 이론적 측면에서 접근해 보자.


리더십은 지도자와 추종자 양측 모두에 의해 상호적으로 수용된 목적을 현실화시키기 위해서 행해진다. 동기와 권력을 가진 지도자들은 자신과 추종자 양측의 목적을 현실화하기 위해서 추종자의 동기를 이끌어 낸다. 리더십은 적나라한 권력행사와 달리 추종자들의 필요 및 목표와 분리 될 수 없다. 지도자-추종자 관계의 본질은 공통의 또는 최소한 일치된 목적을 추구하는 과정에서 서로 다룬 수준의 동기와 권력 잠재력 및 기술을 가지 사람들 사이에서 이루어지는 상호작용이다. 이 상호작용은 두 가지의 근본적으로 상이한 형태를 취한다. 첫째가 거래적(transactional)리더십이다. 거래당사자들의 목적은 거래과정 속에 있고, 거래과정을 유지함으로써 목적을 달성하는, 그들의 목적은 서로 연관되어 있다. 그러나 그 이상의 관계로는 진전되지 않는다. 리더십 행위가 발생하였더라도 그것은 지도자와 추종자들이 보다 높은 목적을 계속적으로 추구하도록 서로를 묶어주고 결합시키는 리더십이 아니다.


여기에 비교해볼 때 두 번째 형태의 리더십, 변혁적(transforming)리더십은 지도자와 추종자가 서로 보다 높은 수준의 동기와 도덕성을 제고시키는 방식으로, 한 사람 또는, 그 이상의 사람들이 서로 연대할 때 발생한다. 그들의 목적은 처음에는 거래적 리더십의 경우처럼 따로 시작되었을지도 모르지만 결국은 융합한다. 양측이 보유하고 있는 권력토대들은 일대일 대응이 아니라 공통의 목적성취를 위한 상호지지로 연결된다. 그래서 이런 리더십들은 ‘사람들을 도덕적으로 승화 시키는’ 사람들의 마음과 행동을 움직이게 하는‘ ’영감을 불러일으키는‘ ’사람들을 한껏 부풀게 하는‘ ’사람들을 고양시키는‘ ’설교하는‘ ’영혼을 사로잡는‘ ’복음주의자와 같은 ‘ 등의 단어들로 묘사된다. 물론 그 관계는 도덕주의적일 수 있다. 그러나 변혁적 리더십은 궁극적으로 지도자와 추종자 양측의 행위수준과 윤리적 열망의 정도를 고양시켜서 양쪽을 변화시키는 효과를 낳는다는 점에서 도덕적이다. 이 같은 변혁적 리더십의 가장 현대적인 예가 간디로서, 그는 수백만 인도인의 희망과 요구를 불러일으키고 제고시켰으며, 그의 삶과 성격은 이 과정에서 강화되었다. 초월적인 리더십은 리더십에 의해 고양될 추종자들과의 관계 속에 자신의 몸을 던지고, 종종 추종자들이 더욱 능동적이 되어 핵심간부로 성장한다는 점에서 역동적 리더십이다.


우리가 리더를 따르는 이유는 여러 가지가 있을 것이다. 그러나 우리가 간디의 삶을 통해서 본 그가 행한 리더십은 추종자로 하여금 도덕적 감복을 느끼게 한다는 것이다. 리더가 가지고 있는 도덕적 행동패턴들이 추종자로 하여금 그를 믿고 따를 수 있게 만드는 것이다.





4. 이상적인 리더의 모습



사회가 복잡할수록 리더가 해야 할 역할은 커지고 책임도 커지게 된다. 또한 리더가 존재해야하는 곳의 종류도 많아지고 그 위치에 따라 리더십의 스타일도 조금씩 다르기 마련이다. 리더가 존재하는 이유는 구성원이 둘 이상인 조직이 있을 때 그 조직을 바람직한 방향으로, 혹은 발전적인 방향으로 이끌어 나가기 위함이다. 리더의 모습은 다양하게 나타날 수 있기 때문에 제한된 지면을 통해서 리더의 모습을 제시하고 그에 따라 어떠한 리더십상을 제시한다는 것은 어려운 일이라고 생각이 든다. 그러나 분명히 이상적인 리더상은 존재한다. 우리 조에서 리더십의 덕목들에 대해 생각을 해보고 여러 가지 매체를 통하여 리더의 모습을 살펴본 내용을 토대로 제시하는 이상적인 리더의 모습은 이렇다.



– 우리는 이런 인물이라면 우리의 리더로 여기고 싶다.


우선은 ‘겅호’에서의 내용처럼 가치 있는 것을 조직의 목표로 세우며 그것을 중요하게 여기는 사람이어야 한다. 그리고 그것을 잘 이루기 위해 구성원들에게 개개인의 특성에 맞는 임무와 역할을 명확히 지정해주고 그들의 생각을 존중하는 가운데 구성원들이 서로 격려하고 응원하며 열정을 가질 수 있도록 해야 한다. 이런 것이 잘 이루어지기 위해서는 리더로서 도덕적으로 옳은 것을 제시함으로써 그 조직의 성원들로 하여금 같은 목표를 갖게 하여 능동적인 행동을 유도해야 할 것이다.

~ 이상적인 인물을 간단하게 표현한다는 것은 정말 어려운 일이다. 리더십의 요건이라고 거론되는 많은 사항들을 모두 만족시키는 사람, 말 그대로 이상적인 인물을 제시하려면 정말 많은 수식어가 붙어야 할 것이다. 그러나 일정 정도 이상으로 꾸미는 말이 많아지면 그것은 의미 없는 일이 될 것이다. 또 리더도 사람이기 때문에 실수를 할 수 있다는 말도 있지만, 리더 역시 사람이지 신이 아니기 때문에 완벽한 모습의 리더란 존재하기 어렵다고 생각했다. 그리하여 우리는 우리가 생각한 내용들을 토대로 짧게 정리한 위와 같은 모습의 리더가 나타난다면 그 내면의 역량으로 조금 부족한 그 밖의 여러 가지 중요한 것들은 충분히 커버할 수 있을 만큼의 능력이 되리라고 믿는다.




<reference>


매경전자신문 MEET 기사


월간 조선 [디지털 조선일보]


조직행동론 이학종 1998


리더십 신응섭, 이재윤, 남기덕, 김용주, 박 완, 문명호 공저 학지사 1994


상황을 이끄는 리더가 성공한다. 풀너시 횃불 2000


본격팀단개별 리더십 팀경영 곡예술 윌리엄.C.비햄 外 3인공저 한국언론자료간행회1996 이극찬, 「정치학」, 법문사, 1999


제임스 M. 번즈의 ‘리더십 강의’,송복 서문, 한국 리더십 연구회 옮김, 생각하는 나무


http://w1.hompy.com/hope888/k039.htm


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